CEO告白一个做热泵的传统企业如何裂变如

2019年03月11日 来源:

以下为芬尼克兹集团CEO在第12期产品家沙龙《技术——重新开始想象》的演讲实录:

我们现在的产品基于我们对未来能源结构的想象,我们去年在全世界卖出了3万套这样的设备,中国大概有1.6万套,它很简单,提供热水的同时把厨房的冷气也解决了,用的是空调和冰箱的相同逆卡诺原理,普通的热水器用1千瓦的电能大概产生1千瓦的热量,如果你需要空调,那就另外还要耗电,用我们的热泵产品大概是1/8份的能量就够了达到两个目的,所以节省掉了将近80%的能量,最特别的是,我们的商业模式:我们的设备全部是通过互联卖出去的。今天的互联企业喜欢颠覆,凡是被你们(腾讯为代表的互联公司)颠覆过的领域哀鸿遍野,我记得一个传统电视机的董事长讲了“自从乐视搞了一个电视,所有人用屁股对着他们”,传统行业感觉压力很大,大家都在想怎么样转型、怎么样利用互联。我们也是一样,我们这两年的做法和感觉是:“只要持一种开放和拥抱的心态,互联其实对传统行业是一个非常大的机会”。

被高管辞职逼出来的“裂变创新”

我们企业是做什么出身的?我2002年创业,是一个空调厂出来的,那时候也没有钱,凑了50万创了芬尼克兹,我们在2008年的时候做成全世界游泳池恒温热泵的世界第一,对热泵领域来说,这是很新的领域。我们企业核心理念,今天只讲一条,就是“尊重并给予员工机会,包括共享企业成功”的机会,这一条理念是我们公司自始至终最核心的一点,为什么一个启动资金只有50万元的创业企业,没有拿过风投,也几乎没有用过银行贷款,却能够做起来,关键点就在这里。刚创业的时候非常辛苦的,今天,芬尼克兹现在有超过10个公司,我现在确也不像以前那么忙了,为什么能做到这一点呢?我们创造一种机制“把员工变成合作伙伴,让有能力、有创业激情的员工进一步成长,变成真正的老板”,为什么我能够走得开,我有将近1/4的时间在国外旅游,前不久才带领中欧40人的自驾车团队在没有任何外援的情况下穿越东欧;这么多的公司,其实不管是最好的,这就是机制最后产生的结果,如果你管得很细,一个公司都能把你累死。虽然现在我们把“裂变机制”用在创新上非常好,但是,我们刚开始做裂变的动机不是要创新,是被高管辞职逼的;我们是传统制造型企业,2004年底刚刚有一点起色,产值几千万,刚刚觉得自己像一个小老板,突然有一天我们的营销总监非要辞职,那是我非常看重的一个员工,我怎么留他都留不下,结果他出去开了一间跟我一模一样的公司,因为国内的业务80%都是他做的,他觉得“老板你有什么了不起,这些业务都是我做的,你当老板我打工”。那个时候他的想法就是“我一定能够复制宗毅的成功”,所以我怎么都留不下他。所以留人机制要提前建立,出了问题才建立就来不及了。2005年我遇到一个很大的机会,高端游泳池有一个关键的零部件——全钛的换热器,开始时需要进口,在中国找不到好的供应商,后来我仔细研究了进口产品,感觉可以自己研发,按传统的思维,我们成立一个车间开始研发生产就是了;但因为上次的营销总监辞职事件,我觉得不能再让这些事发生了,让最亲爱的员工出去变成我的敌人,而且是最大的敌人,因为我所有的客户他都认识,我所有的秘密他都知道,这太危险了;所以我决定这次干脆成立一个公司,把认为我心目中的几个骨干全拉下水,让他们变成股东,他们就不会走了,他们不就是想当老板吗,你让他当就是了。我们当时有6个高管,就是管各个部门的经理,我把他们叫到一块说:我们干这个项目投个万就能够干起来;大家一起投资如何?他们狐疑地看着我,觉得“这个老板刚刚让我们赚了几万块钱你又想让我投给你”,他们似乎觉得我居心险恶;但是老大开口了,他们如果不支持的话,不就不是老大圈子里的人了吗?要是支持的话,这几万块钱可能就打水漂了,他们很纠结。最后,在我的威逼利诱之下,6个人里面有4个人决定入股,有一个人出了10万块钱我就让他当了总经理,剩下的就是股东,最少也得出5万,我们总共凑了60万开始起步,所有的试制在母公司完成。

半年以后,产品成功上市,第一年我们业绩非常好,这个小公司做了400万的营业收入,赚了利润将近有100万,我们公司的分配政策时:利润50%分现金,投5万的人分了5万;这伙人乐疯了,原来投资办企业这么赚钱。所以2007年我就开始搞第二间创业公司(储能水箱项目)时,我当时计算我们需要100万启动资金,员工们一夜之间凑了220万给我,我们当时去广州市注册的时候是番禺区第一名;从那以后我们每年投资一个新项目,这就形成今天芬尼克兹的格局,好在到目前为止,所有项目都盈利。

一个B2B基因的公司怎么做B2C2009年以前芬尼克兹只有B2B,没有B2C,那时最主要的业务是给国外著名企业做贴牌,就跟富士康一样,由于设计新颖,节能效果好,我们的产品在欧洲卖得很好。我就想:这么好的东西在中国我们也应该卖,但是我们芬尼克兹在中国只有卖商用设备的渠道,那时,在中国你想卖家电类的产品,唯一的办法找国美、苏宁;那两家在我心目中都是坏人,比较欺负厂家,你跟他们合作压力比较大,2009年京东才刚刚开始。我们的想法是我们能不能不跟苏宁、国美玩,他们太大了,凡是跟大公司玩游戏都很危险。互联给了我们一个机会,当时,我看到很多产品已经可以在上卖;但是,我们的产品1.8米左右,直径60CM,大概200斤那么重,我的朋友听说我想在上卖热泵,都说了这么大的东西在互联上卖太困难了,连物流都搞不定。但是,我是觉得我们要放眼未来,未来什么东西不能在互联上卖呢?如果未来是可以的,我们现在我们不做的话,我一定会很后悔,会错过一个天大的机会,今天我们回过头来看:我不敢想象09年我们没有做互联营销,今天的芬尼克兹会怎么样。最后,我把我想建立的公司的轮廓勾画出来了:第一、我们要创造一个跨越中间环节(苏宁国美)这样的一个体系;第二、行业的巨无霸(美的和格力)不能轻易复制的模式;第三是优秀的现金流模式,芬尼克兹所有的业务都是先款后货;但是,先款后货有一个特别难的事是要把产品做得特别好,就像小米;第四、我们要建立一个互联线上线下协同运转的模式,原因是我们的产品需要安装,安装是一个麻烦事,但是麻烦本身是好事,它让京东等这样的强势企业不太容易变成我们的直接对手。在2009年以前,我们产生新的裂变公司时,所有的总经理都是我指定的,因为主要是供应链上的公司,只要质量好,我们是天使客户,生意就能做起来;但是这一次有非常大的不同,我们要成立的是一个互联销售公司,要搞全新的线上线下的营销模式,要研究消费者行为,一个B2B的制造企业想搞互联,基因不对;谁将来领军这个新的公司呢?这变成了一个难题。最后,我们采用了一个非常大胆的方案:的我们决定搞了一场创业大赛,我们的题目是“如果我是创业公司总经理”,全公司所有员工都可以组队参与竞选,要做竞选讲演,要做财务分析,要组成创业团队;其中,最关键、最有特点的是我们的选举制度,传统方式就是找一些评委过来听大家做讲演,然后点评投票,但是我不太相信这个方案,所谓专家对我们公司都不了解,这个方法风险很大;做生意得来实实在在的,于是我们出了一个很怪的招——用人民币做选票,经过财务的核算,我们认为这个新的创业公司前期投入大概需要1千万,那时,这对我们公司来说是挺多钱的。这个方案公布以后,公司员工尤其是年轻员工热血沸腾,一周内有13个队是60多个人报名竞选;于是我们把竞选设计成两轮,第一轮下来,当时大概有100个人有资格做股东(芬尼克兹三年工龄以上有资格成为公司股东)的资格,投票时每个人只能投1票,所有的竞选代表都要发表讲演讲,有投资资格的员工人坐在下面听,根据职位的高低,每一个准股东都有一个额度,比如说张经理是50万元人民币的额度,他要把这50万投给某一个竞选人,他就把金额和他投资的竞选人写在选票上,这里有一个严格的规矩:如果你承诺出50万元,真投资的时候你反悔,那公司扣你年收入20%,这一招很厉害,大家都要深思熟虑,意思就是你可以不投,但是不要乱投。同时,竞选人必须申明他的投资额,不投资的不得参与竞选,带头人投的钱越多公司越越安全。我们所有公司中担任总经理这个职务的没有纯职业经理人,必须是股东,而且是大股东,很多公司给职业经理人干股,我不太信得过干股,干股有一个最大的问题是利益共享、但风险不共担,干到一半突然遇到困难职业经理人拍拍屁股走了。其他股东就傻眼了。那么最终谁获得选举的胜利呢?很简单,获得投资额最大的就担任新公司的总经理。这里讲一下我们的两个意外的收获,这是事后总结出来的,第一、考核了员工的道德水平,道德水平不太容易考核的,比如说你站在上面竞选,但其实你收过供应商的回扣,我不知道,但我不相信所有的员工都不知道,在投票的时候这个事情就会被员工暴露出来,因为谁也不希望这样的人成为新公司总经理,大家都不会选他;第二、老资格、但是不符合时代要求员工会自动靠边站,老资格有身份的员工想参选又怕丢人,上去以后可能一分钱拿不到。按照常理,老员工看着新员工超越自己,会心理不平衡,尤其是创业元老,他可能会在未来的工作中妨碍新员工的发展,对这样的资历老,功劳多的员工,我们就让他多投资,但如果他的钱投进来了,他绝对会全力以赴支持新公司的发展。

上面是我们新公司的营销管理系统,我们有一个转介绍的功能用得非常好,转介绍达到了7%, 这就是说7%的订单获得我们没成本,而且这个7%还在不断地提升,我们的基础用户量也在不断地增加,包括晒单这些东西全部通过来做的。什么是互联企业杀入传统企业的痛?老有人想颠覆我们,360什么的老想做一点什么空气卫士之类的东西,这是我们的势力范围,他们挺厉害的,终端用户他们可以直接搞定,但是线下安装这一环,是互联公司的软肋,所以我们这套模式互联公司很难逆袭我们,太简单的我们不干。最后,总结一下我们裂变计划的优点从企业方面来说:

1、掌控关键高利润环节,强化竞争优势;2、公司的快速扩张;吸引优秀人才的能力大大提升;

从员工角度:1、为优秀员工提供了上升和发展通道;员工由雇员逐步变股东,并成为其他员工的榜样;2、从出卖劳力逐渐转向管理+投资获利,并最终可能转为投资获利;3、不再想着跳槽;心定则行为定,行为定则专注,专注则强大;

共同的收益:

1、一切以利润共享为原则,不会面临职业经理人待遇设定等尴尬境地2、管理层和企业拥有者利益高度统一,内部摩擦大大降低;协调的工作量降低,3、管理层自发工作,原有股东的管理工作量降低,4、创业团队会绞尽脑汁以是自己有限的资金获得最大的股份比例,从而降低了投资总额,降低了整个项目的风险。在整个大赛过程当中整个员工蜕变了一样,他经历了一个过程:

第一是组队,首先是考虑你有没有勇气站出来亮相,你有没有魅力召集一批人马。我们曾经有一个项目带头人跑来跟我说“我这次输得很冤,我去招人的时候发现大家都跟别人了。”我说:“你错了,你第一关都没过,个人魅力连一个团伙都没有拉起来怎么竞选”。

第二是抢人,有些人大家都抢,总有一些组就抢不到人,为什么?每个人都应该思考一下。

第三是选择,我作为一个热门的人有好几个队都要我,我应该去哪里?我是去强队里面当一个老末还是去弱队里面排在前面,还有一个是哪个队都不要我,平时都是很好的哥们儿一起吃饭喝酒,到这个时候怎么都不要我,你是不是要反思一下你的人生?。

第四是学习,我们在大赛之前我们会有很多的培训,以前最重要的几个培训是大家特别不愿意参加的,比如财务,多枯燥啊,但是如果参赛你不做财务分析,你怎么告诉我你到底需要多少的投资?如何把那财务的几个柱图做出来?如何把现金流量做出来?于是财务课就挤得不得了,两天之内学得比两年都好。

第五是项目,到底做什么项目,我们的项目是大家提的,到底做激烈竞争的项目还是做前途远大的项目,你要做出抉择。

第六是讲演,带头人亲自讲演,一个好的讲演的讲演者才能够把事业做大,我跟我们的员工讲:“你不要告诉我你的能力很强就是不会讲话,如果你没有口才,你的公司肯定做不大”。还有,第一次的裂变创业的成功很重要,信心就从第一次来,然后就是舍得花时间让培训员工,比如今天这个地方就是很好的培训。最后,结束语,当互联已经逐渐变成工具的时候,传统企业请淡定,前途没有那么可怕,以前说我们要专门学外语,今天的小孩直接送到外国去,他肯定会说外语。今天的年轻人从小在互联环境中长大,他们对互联一定有非常好的感觉,大胆任用年轻人,让他们成为企业的带头人,是传统企业转型互联的法宝,祝大家在互联的路且行且思考,谢谢大家。宗毅,芬尼克兹集团CEO。讲演来自产品家沙龙(ID:chanpinjia)

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